Talk to us today
Thank you! Your submission has been received!
Oops! Something went wrong while submitting the form.
Поговорили з провідним продуктовим дизайнером Віталієм Котиком про те, з чого починається стартап, що робити, щоб він не зруйнувався, до чого тут книга Талеба, на чому тримаються команди, чому безумство стартапу на варто міняти на стабільність великих компаній, в чому проблеми української вищої освіти, та про інші важливі для компаній, стартапів та фахівців теми.
Найскладніше — пройти шлях від нуля до одиниці. Особливо в нашій індустрії, де часто немає традиційного шляху навчання та зростання: програмування, дизайн, продакт-менеджмент.
Нещодавно я заснував власну фірму Kotik Design. Компанія надає послуги продуктового дизайну on-demand. Одним з перших клієнтів компанії став колишній роботодавець Jones, а зараз наша команда активно працює з 4 різними стартапами з Лондона, Сан-Франциско, Амстердама і Нью-Йорка. Клієнти створюють продукти в таких нішах як eCommerce, AI, MarTech, PropTech, Crypto.
Я приєднався до своєї минулої компанії четвертим або п'ятим співробітником. До перших серйозних інвестицій це був класичний стартап з квартирою під офіс. Наш перший продукт продавав страховку онлайн для робітничого класу в Нью-Йорку.
У США корпорації звикли до монополії та відвикли конкурувати за клієнта. Ринок страхових продуктів — дуже консервативний. Для роздрібних клієнтів — це дуже дорого. Якщо ти робітник в Нью-Йорку, і тобі потрібна страховка, щоб працювати на різних проєктах, то доведеться купувати дуже дорогу річну страховку. До того ж це незручно. Наприклад, якщо робота проєктна — ніяких страховок не напасешся. Ми розробили сервіс, щоб людина могла онлайн купувати потрібну йому страховку у відповідній компанії. Вона дозволяла оформляти страховку проєктним працівникам, була дешевше, і оформлялася швидше і зручніше. Ми запустили кілька успішних тестових версій. Однак в таких нішах велику роль відіграють прямі продажі. Потрібно багато коштів, щоб такі проєкти ефективно масштабувати. Тому ми вирішили сфокусуватися на іншому продукті, який було набагато легше масштабувати. Це було дуже важливе рішення — початок великої історії. Новий продукт вирішував, здавалося б, незначну проблему. Але це тільки на перший погляд.
Ми взялися розв'язувати проблему автоматизації страхування в нерухомості. В першу чергу вона стосувалася корпорацій, які володіють великою кількістю нерухомості. Наприклад, хмарочосами, в яких вони здають офіси великим компаніям на кшталт Facebook, Amazon. Google.
Кожна будівля та офіс, практично кожен працівник (хоч робітник на будівництві, хоч сантехнік) повинні бути застраховані. Інакше компанія несе значні фінансові втрати. Адміністрування таких страхових питань — складний процес, який забирає багато людиногодин. Припустимо, офіс-менеджер з зарплатою $50.000 на рік витрачає тільки на страхові питання компанії третину робочого часу. І ось цю проблему ми й вирішили виправляти. За допомогою машинного навчання автоматизували наступний процес. Коли роботодавець запрошує робочого в компанію, наші алгоритми перевіряють, чи все у нього в порядку, і видається відповідь для менеджера з наймання. Це називається compliance, в цьому випадку - страховий compliance.
Отже, ми вирішували відразу кілька ключових завдань:
Ми досягли Product/market fit з цим продуктом і далі масштабувати проєкт. Вдалося розширити ринки, розв'язувати складніші проблеми. Зокрема, автоматизувати багато процесів, пов'язаних з відносинами власників будівель і орендарів. Так і вдалося отримати у список клієнтів найбільші real estate корпорації США, клієнтами яких своєю чергою є Amazon та йому подібні.
PropertyTech і InsurTech — одні з найстаріших, консервативних і складних індустрій у світі. Класичний enterprise-ринок. Хтось робить, припустимо, Twitter або Facebook, займається класними та модними B2C-продуктами. А хтось розгрібає такі складні сфери як страхування і нерухомість, де продажі будуються зовсім інакше. До речі, через тонкощі цієї сфери це не той інтернет-бізнес, який можна побудувати, сидячи в Україні. У ньому багато зав'язано на особистих продажах і розумінні особливостей ринку.
Як Product Designer я займаюся більшістю продуктових процесів. Така роль в молодій організації вимагає, щоб я тримав руку на пульсі та активно спілкувався з усіма учасниками процесу. В такому випадку, якби я спочатку був на remote з першого дня, це було б складніше. Але я добре знаю core team і те, як влаштована компанія і цей ринок. Тому мені зовсім на складно бути продуктивним на remote. Що я зрештою і зробив: повернувся з Тель-Авіва до Києва і змінив on-site на віддалений формат. Не знаю, був би я настільки продуктивним, якби з першого дня працював на remote і не розбирався в продукті та процесах на місці.
До речі, великим викликом виявилася задача розробити MVP нового сервісу для споживачів з Нью-Йорка, перебуваючи по інший бік океану, в Києві. Це був продукт, з якого ми якраз перейшли від insurance compliance до сервісу виклику фахівців обслуговування великих будівель. Але ми впоралися, підняли великий раунд 8 мільйонів доларів, привернули увагу WeWork та інших фондів, які в нас інвестували.
До речі, у віддаленій роботі є ще важливі процеси, про які хочу згадати. Одна з головних проблем, з якою стикається багато стартапів, це донесення інформації та ключового бачення до кожного співробітника.
У якийсь момент команда виростає з 10 до 30+ осіб. Але не всі члени команди можуть розуміти бачення засновників, усвідомлювати, що і навіщо вони роблять. Якщо цьому не приділяти час, це відчутно демотивує команду. Практично кожен стартап стикається з проблемою фрагментації інформації.
Важливо, щоб кожен член команди розумів, для чого він робить свою роботу. У нас з цим все було в порядку. Я працював близько з СЕО, СТО, product-менеджером і розробниками. Часто перетинався з відділом маркетингу. А оскільки офіси компанії є і в Нью-Йорку, і в Тель-Авіві, то в будь-якому випадку частина роботи — це віддалена комунікація.
Проблема української вищої освіти в тому, що його не існує. Я вчився в Інституті Міжнародних Відносин КНУ ім. Шевченка, вивчав міжнародну економіку, на третьому курсі мене виключили. Я усвідомив, що витратив кілька років життя даремно і вирішив не відновлюватися. Університет був для мене токсичним середовищем, яке не тільки не розвивало, а й заважало розвитку. Тому до вищої освіти в Україні ставлюся негативно. Втім, деякі мої знайомі, які вивчали кібернетику або прикладну математику, кажуть, що хоч це і не дало прикладних навичок програмування, але дуже сильно розвинуло загальні когнітивні навички. Мені такий підхід не дуже близький: я людина практичного складу. Мені потрібно розуміти, що я вивчаю і для чого.
Дизайн — це ремесло, тут потрібно постійно вчитися. Втім, іноді зайвий досвід може заважати приймати цікаві рішення. У мене є теорія: більшість класних В2С-компаній (наприклад, Facebook, Twitter і безліч інших), як правило, будуються молодими людьми приблизно від 18 до 25 років. У них немає багажу досвіду, який змушував би їх раціоналізувати та заважав би приймати нестандартні рішення. Молоді люди частіше приймають прості рішення, довіряючи своїй інтуїції. І це часто призводить до неймовірних результатів.
Людям в умовні 30-40 років простіше будувати класні компанії в В2В сфері, в Enterprise, тому що дійсно складно побудувати успішні компанії в цій сфері без значного життєвого досвіду. Звичайно, не без винятків.
Коли ми розширили сферу страхових рішень від сервісу для вузької ніші до розв'язання більшості проблем у сфері real estate, це стало важливим сигналом для інвесторів. Вони побачили, що клієнти готові купувати не тільки конкретне розв'язання вузької проблеми, але вони готові купувати інші наші рішення.
Успіх стартапера часто полягає в тому, щоб знайти та розв'язати маленьку проблему, про яку ніхто не думає або не помічає її. А потім з цієї проблеми потрібно поступово рухатися в бік більшого ринку. Це традиційний рецепт для B2B як побудувати мільярдну компанію. Але дуже важливо розрахувати, щоб процес можна було масштабувати. Якщо маленьке рішення неможливо розвинути у великий проєкт - швидше за все немає сенсу їм займатися.
Стартап, як правило, прагне до монополії. У момент, коли стартап перестає рости в геометричній прогресії, він або припиняє існування, або він вже перетворився на бізнес. Відповідно стартап, який не прагне стати мільярдною компанією, нікого не цікавить. Інвестори хочуть бачити, що стартап прагне захопити ринок повністю.
Чому часто стартапи не заробляють гроші перші 5 -10 років, а живуть виключно на інвестиції? Тому що вони сфокусовані на зростанні, на прагненні до монополії.
Я поняття не маю, як приймаються рішення в компаніях такого розміру. Але швидше за все вони просто зрозуміли, що не будуть першими на цьому ринку в досить короткій перспективі. Можливо вони подивилися цифри в кризу, і викреслили ринки, на яких ROI їх не влаштовує. Uber демпінгували український ринок. Але напевно демпінгувати ринки, на яких вони не можуть бути першими в короткій перспективі, більше не мало сенсу через кризу.
Кожен з проєктів Uber повинен рости як стартап. Вони змушені налаштовувати роботу так, щоб організація виглядала як багато маленьких стартапів в рамках загального великого стартапу. Навіщо? Якщо організація не буде вибудувана в такому форматі, а буде вибудувана як корпорація, то не буде достатньої системи мотивації для відчутного зростання на кожному рівні управління. Наприклад, команда, яку вибудував Тревіс Каланік (колишній СЕО Uber), творила просто дивовижні речі. Культура яку він побудував, — це була культура справжнього Disruption, творчого руйнування. На кожному окремому ринку з Uber відчайдушно боролися, і компанії доводилося докладати неймовірних зусиль, щоб легалізувати сервіси, відповідати вимогам регуляторів, платити лобістам. Якби в Uber не було такої жорсткої культури стартапу, люди не приймали б правильні, нерідко нахабні, рішення, Uber зараз не займав би такі високі позиції серед конкурентів у світі.
Toptal — цікава компанія, там досить складний відбір і для розробників, і для дизайнерів (три етапи скринінгу, які тривають кілька тижнів). Мені не подобається їх відбір для розробників: він зав'язаний на стандартизованих тестах, які мають слабке відношення до реальності. Toptal набагато цікавіше Upwork та інших бірж, тому що дає кращим фахівцям доступ до великих клієнтів з бюджетами. Але я був дуже зайнятий по основній діяльності, тому поки не продовжую працювати з ними. Втім, я досі є членом Toptal: у мене є обліковий запис, корпоративна пошта.
Навичка англійської важливіше, ніж навичка дизайну. Неважливо, наскільки ти талановитий дизайнер, якщо ти не можеш комунікувати та продати свій продукт, буде досить складно працювати на світовому рівні. Наприклад, я на початку кар'єри зовсім не вмів продавати та був інтровертом.
Також дуже важливо розуміти культурний код людей, з якими ти працюєш, підлаштовуватися під нього. Це приходить з досвідом. Спілкуватися з бізнесом і розуміти його потреби, — одна з головних компетенцій продакт-дизайнера. Перехід від UX/UI Designer до Product Designer може статися, коли ти добре розумієш потреби бізнесу, вмієш з ним комунікувати. Це так само важливо, як бути талановитим дизайнером.
Ми значно відрізняємося від американців в культурному плані. З Ізраїлем ми набагато більше схожі, ізраїльтяни дуже прямолінійні. Американці висловлюються більш нелінійно, вони дають зворотний зв'язок, який потрібно читати між рядків і розуміти контекст. Коли американець каже: «Great! I love it! » — в певному контексті це можна перевести як просте «непогано». З англійцями приблизно так само. У них зворотний зв'язок може бути побудований за принципом sandwich feedback. Якщо вони хочуть дати негативний фідбек, то часто говорять спочатку щось хороше, потім погане, потім знову щось хороше.
Я думаю, розробникам або інженерам простіше: від них не очікують, щоб вони були великими комунікаторами. Але у дизайнерів і продакт-менеджерів значна частина їх компетенції — комунікація.
У стартапі кожен день — це маленьке вигоряння. Перепади настрою в команді, настрій засновників, твої перепади настрою — все це тісно пов'язано. Але це життя набагато цікавіше і динамічніше. Я б не зміг працювати в корпорації.
Я вважаю, молодій людині, яка хоче створити щось цікаве у своєму житті, в жодному разі не можна йти у велику компанію. Такі компанії просто висушать мізки, заберуть молодість і талант, і в тебе не залишиться сил та енергії бачити що-небудь. Здається, Харарі написав, що стабільність — це заповідник для ідіотів.
Будь-який стартап — це хаос. Але інновації народжуються з хаосу, це природа речей, так все влаштовано. Згодом стартап формується в організацію. Коли організація дорослішає, вона наймає досвідчених управлінців. Ми найняли Product Manager, яка допомогла вибудувати процеси. Це було правильне рішення. У якийсь момент потрібен «дорослий», який балансує хаос, іновації, креативність і нескінченний рух вперед, який може впорядкувати все це. На різних етапах це відбувається з усіма: тою чи іншою мірою приходить порядок. У Марка Цукерберга на певному етапі з'явилася Шеріл Сендберг (COO в Facebook), яка займалася усіма операційними процесами. Тому що засновнику важливо сфокусуватися на продукті.
Важливий анонс. Питання щодо розвитку та виходу на міжнародні ринки, стартап vs. компанія, як продавати свої вміння та багато інших споріднених запитів від наших читачів — все це та навіть більше — докладно розбиратимемо 18 та 19 вересня на масштабному освітньому онлайн-саміті Make it in Ukraine 2020. Слідкуйте за анонсами та статтями у блозі: розповімо про спікерів, теми та розклад. Записатись можна вже зараз за цим посиланням.
Я досить чітко знаю, в чому я сильний. Припустимо, з мене вийшов би не дуже добрий інженер, тому що це не відповідає моєму характеру і психологічному типажу. Я гіперактивний і непосидючий, мені подобається бачити ідеї, організовувати процеси, планувати, але я абсолютно не люблю рутинну реалізацію. Дуже важливо знати свої сильні та слабкі сторони, що тобі подобається робити, а що ні. Максимально будувати процеси таким чином, щоб ти фокусувався на своїй діяльності, на тому, в чому ти майтер.
Ізраїль з одного боку, в певному сенсі, американізована країна, але є й багато від Близького Сходу. Одна з ділових особливостей менталітету — тут усі завжди та всюди торгуються. Це питання задоволення, це щось близькосхідне, щось давнє. Я проходив співбесіду в одній компанії-єдинорозі. Коли я називав офер, мені його намагалися збити, але я просто говорив «Ні» і наполягав на тій же цифрі. Насправді вони не хотіли платити менше, це просто традиція і психологічний прийом. Вони хочуть подивитися, наскільки ти сам себе оцінюєш.
Ще наша відмінність (вже більше загальноєвропейська) від Ізраїлю — ми набагато стриманіші та емоційно закриті. У нас емоції проходять через фільтр, ми не завжди їх висловлюємо відразу.
Ізраїльтяни — дуже емоційно експресивні, прямолінійні. В цілому ментальність не сильно відрізняється. Близько третини Ізраїлю — це вихідці з радянської України та Росії. У нас в команді було так: у половини колег батьки приїхали з України, Росії, Румунії.
Американці — неймовірно чуйні люди. Можна легко домогтися зустрічі з топменеджером якоїсь компанії. І вони тобі щось порадять. Тому що там побудована культура взаємодопомоги. Звичайно, там люди супер продуктивні і вони дуже цінують свій час. Але при цьому вони нереально чуйні. У цьому плані в Америки є чому повчитися.
Що стосується Ізраїлю, то там все ще простіше. Ізраїль — розміром як Одеська область: всі один одного знають, всі як одна велика сім'я, тому питання зустрітися з кимось на каву взагалі не варто.
Божевільний графік роботи стартапів, коли працюють 10 годин на день, — це дуже шкідливо. Людина не може працювати продуктивно 10 годин на день, години 4 — максимум. На remote день може бути більш продуктивним, тому що кількість безглуздих зустрічей зменшується. Працюю більше, але втомлююся менше, а життя більш збалансоване. Я займаюся спортом, коли хочу, відпочиваю, коли хочу. Всім творчим людям потрібна свобода. Складно створити щось цінне в нездоровому оточенні. Будь-який хороший керівник дає свободу і дивиться на результати. Якщо все добре, то не важливо, як, коли та де ти працюєш. Але розуміння цього вимагає ментальної гнучкості від керівника. Найпростіше прагнути, щоб люди сиділи в офісі з 9 до 9, і вводити тотальний мікроменеджмент. Але продуктивність — не в цьому, а у свідомості, в правильних умовах і правильній атмосфері. Мікроменеджмент не потрібен. Досить базової логіки та розуміння, наскільки твоя команда успішна й ефективна.
Останнім часом читаю не дуже багато. В основному те, що так чи інакше пов'язане з роботою. Іноді такі круті інсайти знаходиш у великих книгах, які ніколи не знайдеш у викладеннях або статтях.
Останні дві книги, які я прочитав — The Hard Thing About Hard Things та What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture Бена Хоровіца. Це відомий венчурний інвестор, і обидві ці книги — must read для підприємців.
Для розуміння, як працює стартап, раджу прослухати серію лекцій YCombinator, це нереальна концентрація знань буквально в 10 подкастах.
Мало що читаю з українських медіа. Хіба що мені дуже подобається Telegraf.Design.
В «Анткрихкості» (Antifragile: Things That Gain from Disorder) Талеб наводить приклад двох братів: один працює клерком зі стабільною зарплатою з року в рік, а його брат працює таксистом. Один має стабільне матеріальне становище, у другого дохід може змінюватися від місяця до місяця. Тому брат-таксист змушений більшою мірою виживати, ніж брат-клерк. Проте, Талеб вважає, що таксист займає більш міцне становище, він щодня загартовується ринком. Офісна людина знаходиться у певному вакуумі, і коли відбувається щось погане, вона до цього не готова.
Починається криза, компанія її відчуває практично відразу, а співробітник отримує зарплату і не відчуває. А коли компанія розвалиться, для офісного клерка це буде великим ударом.
Щоб не бути крихким, треба постійно загартовуватися ринком, по можливості мати кілька джерел доходу. Наприклад, я періодично консультую різних підприємців, стартапи, допомагаю знаходити дизайнерів. Дуже важливо розуміти свою потрібність на ринку та інвестувати у свій розвиток.
Якщо говорити про великі суми, то я думаю, що традиційна фінансова система з великою ймовірністю зробить цю помилку в найближчому майбутньому. Наприклад, США будуть активно друкують гроші для боротьби з кризою. Це цілком може призвести до відчутної інфляціі. Наприклад, вже в серпні 2020 року девальвація долара склала 2%. Думаю, нас чекає цікавий рік у фінансовому плані. Криптовалюта на цьому тлі буде дуже цікаво виглядати в плані вкладень. Зараз інституційні інвестори вкладають великі гроші в біткоїн.
У держави є дві головні монополії: монополія насильства (поліцейська держава, правосуддя) і монополія на гроші. Ні ту, ні іншу монополію Левіафан віддавати не хоче. Блокчейн і кріптотехнологіі якраз і є антіхрупкімі по Талеб. Їх складно заборонити. Чим більше забороняють, тим вони стають сильнішими. Тому що відображають природні потреби людей в безпечному неконтрольованому засобі обміну, яке не можна забрати, не можна знецінити друкуванням грошей. Кожна криза, кожна хвиля інфляції будуть посилювати біткоіни і кріптотехнологіі. Є нереальна кількість крутих нових технологій, наприклад стартап Compound, який підняв 10 млн, впровадили кредити і депозити в екосистемі DeFi (Decentralised Finance - назва індустрії кріптофінансов). У моєму розумінні, то зараз відбувається в цій сфері, можна назвати м'якою революцією.
Я переїхав у Тель-Авів з Києва в 19 років. На той момент мені здавалося, що в Києві навряд чи можна побудувати технологічну компанію або чогось навчитися. Значить потрібно їхати туди, де це можливо. Я роздумував про Лондон чи Берлін, але Тель-Авів був містом, де я дуже хотів пожити.
Був ризик, оскільки офера не було. Але я шукав варіанти й вже скоро почав випробувальний термін в маленькому стартапі. Мені сподобалася динаміка і життя стартапу. Те, які складні проблеми потрібно вирішувати кожен день. Тоді я зрозумів: така робота — це саме те, що мені потрібно.
Через два роки я вирішив рухатися далі. Щоправда, іноді рух вперед означає повернення додому. Я навчився всього, чого можна навчитися, з часом скучив за домом, за Україною. Вирішив звільнитися і сказав, що переїжджаю до Києва. В результаті мене не відпустили, запропонували залишитися на remote і навіть розглядали відкриття офісу в Україні (до того, як стався карантин).
Багато моїх знайомих підприємців з США і Європи, коли починали працювати з українською IT-екосистемою, щиро захоплювалися. Те, що ми сприймаємо як даність, вони сприймають як leverage. У нас неймовірна кількість розумних інженерів, талановитих дизайнерів. У порівнянні з Сан-Франциско або Тель-Авівом — у нас просто рай кадрів. І якби я зараз будував компанію, то наймав би українських розробників і дизайнерів. Це — найкраща ідея, яка може спасти на думку. У нас багато талановитих людей, і дуже прикро, що вони недооцінені. Чи треба дякувати за це рівню освіти? Мені здається, швидше, не завдяки, а всупереч. Через низьку якість освіти люди вчаться вчитись самостійно.
Впевнений, що в наступні десять років з'являться 5-10 українських компаній з оцінкою понад мільярд доларів. Київ уже не поступається багатьом європейським екосистемам за багатьма параметрами, але ми ще тільки на початку цього шляху.
Побажання, уточнення і запити пишіть нам у Facebook, Instagram, Telegram або на редакційну пошту.
Посилання для реєстрації в онлайн-саміті Make it in Ukraine 2020.
.png)
Отримуйте першими корисні статті, вичерпні гайди щодо пошуку віддаленої роботи в цифровому світі, розвитку Soft Skills та Hard Skills, цікаві та мотивуючі інтерв'ю, огляди трендів, лайфхаки.
Приходь на Make it in Ukraine Online Summit!
19 вересня. Онлайн. Безкоштовно.
.svg){kind=icon}